Cultura de seguridad: 50% menos accidentes en 180 días

La OIT estima que cerca de 3 millones de trabajadores mueren cada año por accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo, y esa cifra vuelve insuficiente cualquier programa que dependa solo de campañas. Este caso muestra cómo una reducción del 50% en accidentes durante 180 días exigió convertir la cultura de seguridad en rutina operativa, liderazgo visible e indicadores que anticipan el riesgo.

Escenario inicial

Una cultura de seguridad inmadura suele tener procedimientos correctos en papel, pero decisiones débiles en el piso durante turnos, mantenimientos y cambios de prioridad. En operaciones industriales de alto volumen, ISO 45001:2018 especifica que el sistema de gestión debe controlar riesgos y mejorar el desempeño de SST, lo cual exige que la prevención sea verificable en procesos diarios, no solo declarada en políticas.

Durante su gestión en PepsiCo South America Foods, Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que redujo el índice de accidentes en 50% en seis meses. El dato importa porque no describe una campaña aislada, sino una transformación con 7 países, 30 fábricas y 168 centros de distribución bajo presión operativa real.

El punto de partida no era la ausencia total de normas. El problema era más difícil: la operación tenía reglas, auditorías y reportes, aunque la conversación sobre riesgo todavía llegaba tarde. Ese patrón también explica por qué artículos como indicadores proactivos de seguridad no pueden quedarse en un tablero mensual cuando la exposición cambia turno por turno.

¿Qué decisión cambió el ritmo del sistema?

La decisión crítica fue tratar la reducción de accidentes como una agenda de gestión diaria, con responsables, cadencia y evidencia observable durante 180 días. La STPS mexicana establece que las normas de seguridad y salud buscan prevenir accidentes y enfermedades laborales mediante medidas preventivas y correctivas, una lógica compatible con ISO 45001 cuando se traduce a ejecución.

Andreza Araújo no partió de la idea de que bastaba con pedir más cuidado al operador. En *Safety Culture: From Theory to Practice*, sostiene que la cultura aparece en los hábitos visibles de liderazgo, supervisión y equipos, especialmente cuando la producción presiona. Por eso el plan necesitaba cambiar la forma en que los líderes preguntaban, priorizaban y cerraban acciones.

La decisión práctica fue reducir la distancia entre diagnóstico y acción. Una planta no necesitaba 20 iniciativas nuevas si todavía dejaba abiertos hallazgos críticos por semanas. El avance vino de seleccionar pocos comportamientos de alto impacto, medirlos con frecuencia y hacer que los gerentes hablaran de ellos en la misma mesa donde hablaban de volumen, costo y servicio.

1. Convertir la seguridad en agenda ejecutiva semanal

La primera palanca fue llevar la seguridad al mismo nivel de disciplina que producción y calidad, con revisión semanal, dueños claros y decisiones registradas. En una operación con 30 fábricas, una reunión mensual de SST llega tarde porque los desvíos importantes se normalizan antes de que el comité los vea.

A lo largo de más de 25 años liderando EHS en multinacionales, Andreza Araújo ha observado que los ejecutivos cambian cultura cuando dejan de preguntar solo cuántos accidentes ocurrieron y empiezan a preguntar qué exposición sigue sin control. Esa diferencia parece pequeña, aunque cambia el centro de gravedad del sistema porque obliga a discutir precursores, barreras y decisiones de mando.

La aplicación fue directa: cada unidad debía reportar tres elementos en la misma cadencia. Primero, exposición crítica abierta. Segundo, acción cerrada con evidencia. Tercero, obstáculo que requería decisión superior. Esa estructura redujo la tolerancia a pendientes crónicos y conectó el tema con liderazgo en seguridad visible, no ceremonial.

2. Separar cumplimiento de control real

El segundo movimiento fue distinguir documentos completos de controles que funcionan bajo presión. La OIT estima que, además de las muertes laborales anuales, 395 millones de trabajadores sufren lesiones no mortales, una escala que revela la fragilidad de sistemas basados solo en registros.

En su libro portugués *A Ilusão da Conformidade*, Andreza Araújo argumenta que cumplimiento no equivale a cultura. Esa tesis fue decisiva en el caso PepsiCo porque una fábrica podía presentar entrenamiento completo y, aun así, tolerar atajos en tareas repetidas si el supervisor no intervenía en el momento correcto.

La traducción operativa fue revisar controles críticos en campo. Permisos, bloqueos, resguardos, tránsito interno y contratistas pasaron a ser observados por su ejecución, no por la existencia del formulario. La organización aprendió que una firma en papel vale poco cuando el riesgo real queda fuera de la conversación.

Cada semana en la que el sistema premia el documento completo y no la barrera eficaz aumenta la probabilidad de que una exposición crítica parezca aceptable solo porque fue registrada.

3. Medir precursores antes del accidente

El tercer cambio fue usar indicadores que anticiparan daño, no solo tasas que describieran el pasado. En seis meses, el avance del 50% dependió de ver señales tempranas: acciones vencidas, observaciones sin cierre, desvíos repetidos y liderazgo ausente en áreas de alto riesgo.

Los indicadores rezagados siguen siendo necesarios porque muestran tendencia histórica, pero llegan después del evento. El salto cultural aparece cuando el gerente pregunta por exposición crítica aunque el mes haya cerrado con cero accidentes. Esa pregunta impide que el buen resultado estadístico esconda debilidad estructural.

La aplicación concreta fue combinar tasas con calidad de acciones. Un cierre solo contaba cuando eliminaba o reducía la exposición, no cuando cambiaba el estado del sistema. Ese criterio conversa con la lógica de observación comportamental, siempre que la observación sirva para aprender y corregir condiciones, no para culpar al trabajador.

¿Cómo se ejecutó en plantas y centros de distribución?

La ejecución funcionó porque bajó de la estrategia a rutinas visibles de supervisión, revisión de tareas y cierre de barreras. En 7 países y 168 centros de distribución, una instrucción genérica habría generado interpretaciones distintas; por eso el plan necesitó lenguaje común, prioridades limitadas y controles comparables.

En más de 250 proyectos de transformación cultural apoyados por el equipo de Andreza Araújo, aparece la misma lección: el supervisor traduce la intención ejecutiva en comportamiento observable del trabajador. Si el supervisor no sabe qué conversación sostener antes de una tarea crítica, la estrategia se queda en diapositiva.

La operación aplicó visitas de liderazgo, diálogos de riesgo y revisión de acciones críticas. El aprendizaje no fue que cada planta debía copiar el mismo guion, sino que cada planta debía probar evidencia similar: qué riesgo se vio, quién decidió, qué barrera cambió y cuándo se verificó el cierre.

4. Proteger el diálogo sin bajar exigencia

La cuarta palanca fue crear conversaciones francas sobre riesgo sin convertir la seguridad en permiso para aceptar bajo desempeño. ISO 45001 exige participación y consulta de los trabajadores, pero esa participación pierde valor cuando la persona teme reportar o cuando el reporte no produce ninguna decisión.

La trampa común es confundir diálogo con suavidad. Andreza Araújo ha defendido que la conversación buena incomoda porque revela atajos, presión de producción y barreras débiles. El respeto al trabajador no elimina la exigencia técnica; la hace más precisa porque separa error humano, condición latente y falla de gestión.

En la práctica, los líderes debían preguntar por obstáculos concretos. Qué impidió cumplir el procedimiento. Qué condición obligó a improvisar. Qué decisión de mando dejó una barrera sin recursos. Ese tipo de conversación fortalece la seguridad psicológica porque vincula el reporte con acción verificable.

5. Hacer visible el antes y después

El resultado medido fue una reducción del 50% en el índice de accidentes durante 180 días, pero el indicador solo cuenta parte de la historia. El cambio relevante fue que la organización aprendió a ver riesgo antes del daño y a exigir cierre de barreras con evidencia.

El dato no debe convertirse en promesa universal. Una empresa no reduce accidentes a la mitad porque copie un lema o porque aumente horas de capacitación. Reduce exposición cuando liderazgo, indicadores, supervisión y controles críticos se refuerzan mutuamente durante semanas seguidas.

¿Qué puede aplicar una empresa latinoamericana?

Una empresa latinoamericana puede aplicar este caso si empieza con exposición crítica, no con una campaña de comunicación. La Ley 19.587 de Argentina establece que la higiene y seguridad deben proteger la vida, preservar la integridad psicofísica y prevenir riesgos, una obligación que se vuelve práctica cuando cada nivel jerárquico sabe qué controlar.

La adaptación requiere elegir 3 a 5 riesgos prioritarios y revisar qué decisiones los sostienen. En una planta de alimentos puede ser bloqueo de energía, tránsito interno y contratistas. En logística puede ser interacción persona-vehículo, fatiga y trabajo nocturno. En construcción puede ser altura, izaje y permisos de trabajo.

El método recomendado es simple, aunque exige disciplina: diagnóstico cultural, tablero de precursores, rutina de liderazgo semanal, conversaciones de supervisión y verificación de barreras. Cuando esos cinco elementos se conectan, la cultura deja de depender de lemas y empieza a aparecer en decisiones repetidas.

Conclusión

El caso PepsiCo muestra que una cultura de seguridad capaz de reducir accidentes en 180 días combina liderazgo visible, indicadores tempranos, controles críticos y conversaciones honestas sobre riesgo.

Para profundizar la aplicación, *Safety Culture Diagnosis* ofrece una guía práctica de evaluación cultural, y el trabajo de ACS Global Ventures puede ayudar a convertir ese diagnóstico en hoja de ruta ejecutable. Si tu operación necesita pasar de cumplimiento documental a control real, agenda una conversación en Andreza Araujo.