Cómo una red regional sostuvo la seguridad en 19 países: 7 fricciones que la dirección debe resolver

Cuando una dirección SHE debe coordinar 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución, el problema principal no es redactar una política regional. El problema aparece cuando una decisión tomada en la oficina central llega al turno con otro significado, otra autoridad y otra capacidad de ejecución.

Durante su etapa como directora SHE para Unilever LATAM, Andreza Araujo trabajó dentro de esa escala operativa. El dato verificable no es una historia adornada con detalles que no están documentados, sino el tamaño del sistema que debía gobernarse. La tesis de este caso es que una red multinacional conserva el control cuando identifica las fricciones que deforman una decisión al pasar de la región al sitio, y cuando asigna una respuesta concreta para cada una.

La gobernanza regional de seguridad es eficaz cuando una expectativa común se convierte en una decisión local verificable, con dueño, criterio de desempeño y autoridad para corregirla.

El escenario inicial tenía un problema de traducción

Una red extendida puede parecer alineada porque todos los sitios utilizan el mismo lenguaje, presentan indicadores parecidos y participan en las mismas campañas. Esa apariencia desaparece cuando una fábrica enfrenta una parada de mantenimiento, un centro de distribución cambia su volumen o un supervisor recibe una tarea que no estaba contemplada en el plan.

ISO 45001:2018 exige que la organización comprenda su contexto, controle las operaciones, gestione los cambios, consulte a los trabajadores y evalúe el desempeño. Una dirección regional puede establecer la arquitectura, pero no puede sustituir la lectura local del peligro. La decisión que protege el trabajo tiene que llegar al punto donde se autoriza, se ejecuta o se detiene.

Los marcos de América Latina agregan obligaciones que no pueden quedar diluidas en un manual corporativo. México aplica las NOM-STPS, incluida la NOM-035-STPS-2018 para factores psicosociales; Colombia utiliza el SG-SST y la Resolución 0312 de 2019; Chile se apoya en el DS 40 y los criterios de SUSESO; Argentina en la SRT y la Ley 19.587; Perú en la Ley 29783. La gobernanza regional debe reconocer esa diversidad sin usarla como excusa para permitir controles desiguales.

La decisión fue gobernar fricciones, no multiplicar instrucciones

La respuesta más intuitiva ante una red compleja consiste en crear más procedimientos, más reuniones y más reportes. Esa reacción aumenta el volumen de información, pero no necesariamente mejora la calidad de una decisión. Un sitio puede cumplir con el formato regional y seguir sin saber quién tiene autoridad para detener una tarea cuando el control crítico se degrada.

La alternativa consiste en observar dónde se atasca la transferencia de responsabilidad. Cada fricción revela una distancia entre lo que la organización declara y lo que el turno puede hacer. El liderazgo regional deja de preguntar únicamente si un sitio adoptó la regla y empieza a preguntar qué decisión cambió, quién la tomó y qué evidencia demuestra que la barrera funciona.

Ese cambio de pregunta también evita confundir presencia ejecutiva con control. Una visita de dirección puede abrir conversaciones valiosas, aunque el control solo se sostiene si la operación tiene criterios que sobreviven a la ausencia de esa persona.

La ejecución empezó por siete fricciones de escala

El aprendizaje de una red regional no se resume en una lista de rituales. Se puede convertir en siete fricciones que la dirección debe hacer visibles antes de pedir resultados homogéneos.

1. La política que no llega al permiso

Una expectativa corporativa sobre trabajo seguro pierde fuerza cuando el permiso de trabajo no incorpora el peligro que la política pretende controlar. La dirección debe comparar el lenguaje de la norma con los campos que el supervisor realmente completa. Si la barrera no aparece en la autorización, la política todavía no llegó a la tarea.

2. El dueño que existe en el organigrama, pero no en el turno

La responsabilidad compartida suele dejar un vacío cuando nadie sabe quién puede liberar, detener o corregir una condición. Cada barrera crítica necesita un dueño identificado, una competencia mínima y un criterio que permita comprobar su desempeño sin depender de una interpretación personal.

3. La excepción que se normaliza por urgencia

En una red con producción, mantenimiento y distribución, la urgencia puede convertirse en una autorización informal. La dirección debe exigir que toda excepción tenga una decisión explícita, una condición temporal y una revisión posterior. Cuando la excepción no deja rastro, la organización aprende que la presión modifica las reglas sin asumir responsabilidad.

4. El indicador que viaja mejor que el riesgo

Un indicador regional es útil para comparar, aunque puede ocultar una exposición grave si se presenta sin contexto. ISO 45001:2018 pide evaluar el desempeño del sistema, no solo contar eventos. Por eso, el tablero debe incluir la eficacia de barreras, cambios operacionales abiertos, acciones vencidas y decisiones de escalamiento, junto con los indicadores de resultado.

5. La consulta que termina antes de la decisión

Consultar a los trabajadores no significa pedir una opinión y continuar con el plan original. La participación tiene valor cuando modifica una condición, una secuencia o un control. La dirección regional debe pedir evidencia de qué observación del equipo cambió la decisión local y cómo se comunicó el ajuste.

6. El relevo que transfiere tareas, pero no incertidumbre

Un cambio de turno puede registrar que una línea quedó disponible sin transferir una vibración, una alarma intermitente o una barrera temporal. El riesgo se mueve con la operación, aunque la incertidumbre suele quedarse en la persona que la descubrió. El relevo debe transmitir qué no está resuelto, quién lo sabe y qué condición impide continuar.

7. La corrección que cierra el registro, pero no cambia la exposición

Una acción no demuestra eficacia porque tenga fecha, firma o fotografía. La dirección debe comprobar que la condición fue modificada, que el control funciona durante la ejecución y que la exposición no fue trasladada a otro sitio o turno. La mejora continua de ISO 45001 exige aprender del desempeño, no celebrar el cierre administrativo.

El resultado medible fue una red que exigía contexto local

El alcance documentado de la experiencia de Andreza Araujo en Unilever LATAM permite medir la complejidad que debía coordinarse: 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. Esas cifras no prueban por sí solas una reducción de accidentes ni autorizan a inventar una relación causal. Sí demuestran que un modelo de liderazgo diseñado para un solo sitio no podía gobernar ese sistema sin una capa de traducción local.

El resultado más defendible, por tanto, no es una promesa de uniformidad. Es una arquitectura de gobernanza que permite comparar sin borrar las condiciones que hacen distinto a cada sitio. La dirección obtiene una señal más útil cuando pregunta dónde falló la transferencia de una decisión y no solo qué porcentaje de unidades reportó cumplimiento.

Lo que este caso enseña a una dirección de SST

La primera lección es que la estandarización debe proteger una decisión, no imponer una forma idéntica de describir cada realidad. Un formato regional puede ser común, pero el criterio para detener una tarea debe considerar el peligro, la autoridad disponible y la capacidad real de respuesta.

La segunda lección es que la comparación regional necesita datos de proceso. La cifra de accidentes importa, pero no explica si una barrera se verificó, si un cambio fue evaluado o si una acción volvió a abrirse. En proyectos de transformación cultural apoyados por ACS Global Ventures, la lectura del sistema mejora cuando el liderazgo conecta la observación de campo con una decisión concreta, en lugar de acumular diagnósticos sin dueño.

La tercera lección es que la seguridad no puede depender del carisma de una persona. Andreza Araujo ha trabajado durante más de 25 años en operaciones multinacionales y en más de 250 empresas a nivel mundial. Esa experiencia respalda una conclusión prudente: la autoridad se vuelve sostenible cuando el sistema permite que otras personas decidan bien aun cuando la figura central no está presente.

La cuarta lección es que el marco regulatorio debe entrar en la operación. ISO 45001:2018 aporta una estructura de sistema, mientras que las NOM-STPS, el SG-SST, el DS 40, la SRT y la Ley 29783 definen exigencias nacionales. La dirección que presenta la norma sin explicar la decisión que cambia en el turno deja la conformidad separada del riesgo.

Qué puede aplicar hoy una operación latinoamericana

Una planta, un centro de distribución o una operación minera no necesita replicar una estructura multinacional para aplicar este aprendizaje. Puede comenzar seleccionando una exposición de consecuencia grave y siguiendo su recorrido durante una semana. La pregunta central es dónde cambia el significado del control entre la planificación, la autorización, la ejecución y el relevo.

1. Elige una barrera crítica y escribe qué condición mínima debe cumplir durante el trabajo.
2. Identifica quién puede autorizar, detener y corregir la tarea, y verifica que esa autoridad exista en el turno.
3. Observa diez ejecuciones reales sin convertir la revisión en una auditoría de papeles.
4. Registra cada excepción, la presión que la originó y la decisión que permitió continuar.
5. Revisa con trabajadores y supervisores si el relevo transmite incertidumbres, no solo actividades pendientes.
6. Presenta a la dirección una comparación entre cumplimiento documental y desempeño de la barrera.
7. Cierra el ciclo comprobando en campo que la corrección cambió la exposición.

La operación puede complementar esta revisión con el artículo sobre la brecha entre cultura declarada y cultura operada, y con la guía de liderazgo con contratistas. Ambos enfoques ayudan a mirar la seguridad como una cadena de decisiones que necesita autoridad, no como una colección de mensajes.

Compara cultura declarada y cultura operada y revisa las brechas de control crítico con contratistas.

La escala se sostiene cuando la dirección acepta ver la fricción

Una red regional no se vuelve segura porque todos reciban el mismo mensaje. Se vuelve más gobernable cuando cada sitio puede explicar qué decisión protege la barrera, quién tiene autoridad para intervenir y qué evidencia demuestra que la corrección funcionó. El caso de Unilever LATAM aporta una dimensión verificable de esa dificultad, con 19 países y decenas de miles de personas dentro del mismo sistema de dirección.

La conclusión para América Latina es directa. ISO 45001:2018 y los reguladores nacionales ofrecen el marco, pero el liderazgo debe cerrar la distancia entre la expectativa y el turno. Cuando una dirección aprende a detectar las siete fricciones de escala, deja de perseguir uniformidad aparente y empieza a construir control transferible, que es el único que puede sobrevivir al cambio de país, de supervisor y de presión operativa.