Cómo una operación de consumo masivo mejoró sus resultados de seguridad en seis meses

Una operación de consumo masivo puede mejorar sus resultados de seguridad en seis meses cuando la seguridad deja de depender de campañas y pasa a gobernar decisiones de producción, supervisión y seguimiento diario. Ese fue el aprendizaje central de la experiencia de Andreza Araujo en PepsiCo, donde el resultado medido no nació de un eslogan, sino de una redistribución concreta de responsabilidad en la línea.

El dato es conocido dentro de la trayectoria de Andreza Araujo: durante su etapa ejecutiva en EHS, una operación bajo su liderazgo mejoró sus resultados de seguridad en seis meses. El punto menos discutido es el mecanismo. La reducción no vino de pedir más cuidado a los operadores, sino de cambiar qué miraban los líderes, qué preguntaban los supervisores y qué se corregía antes de que el indicador reactivo apareciera en el tablero.

La tesis de este caso es incómoda para muchas gerencias: los accidentes bajan de forma sostenible cuando el líder de línea deja de apoyar seguridad desde afuera y empieza a tomar decisiones de seguridad dentro del proceso. ISO 45001:2018 respalda esa lectura al exigir liderazgo, participación, control operacional y mejora continua como partes integradas del sistema, una lógica que también aparece en la Resolución 0312 de Colombia, el DS 40 de Chile, la Ley 29783 de Perú y los requisitos de la STPS en México.

Escenario inicial

El escenario inicial era típico de una operación grande de consumo masivo: muchas personas, presión de volumen, rutinas repetitivas, supervisores acostumbrados a resolver urgencias y un área de EHS que sostenía buena parte de la conversación preventiva. La empresa tenía reglas, capacitaciones y métricas, pero el resultado todavía dependía demasiado de la vigilancia especialista y poco de la decisión cotidiana de la línea.

En ese contexto, el riesgo principal no era la ausencia de normas. El problema era que las normas competían con el ritmo operativo, y cuando producción, calidad, mantenimiento y seguridad se trataban como agendas separadas, la decisión rápida del turno podía ganar sobre la barrera crítica. Esa es la grieta que convierte un sistema documentado en un sistema frágil.

Andreza Araujo desarrolla una idea cercana en A Ilusão da Conformidade: la verdadera medida de un sistema de seguridad aparece en lo que ocurre cuando nadie está mirando. En una planta de alto volumen, esa frase deja de ser reflexión cultural y se vuelve criterio de gestión, porque el evento grave suele prepararse en decisiones pequeñas que no llegan al comité mensual.

La decisión que cambió el caso

La decisión central fue mover la seguridad desde el área especialista hacia la línea de mando, sin retirar el método técnico de EHS. El supervisor tenía que dejar de ser mensajero de reglas y convertirse en dueño de conversaciones, verificaciones y cierres. El gerente de operación tenía que dejar de recibir indicadores como información externa y empezar a responder por ellos como parte del desempeño del negocio.

Ese giro coincide con ISO 45001, especialmente en liderazgo y compromiso de la alta dirección. La norma no pide que la dirección admire el sistema de gestión desde lejos, sino que asegure integración en procesos de negocio, recursos, consulta, participación y control operacional. Cuando esa exigencia baja al piso, el líder no pregunta solo cuántos accidentes hubo, sino qué barrera falló, qué señal se reportó y qué decisión impidió que el riesgo siguiera creciendo.

El artículo sobre liderazgo visible y reducción de accidentes explica el mismo punto desde la rutina de presencia gerencial. Este caso agrega una capa: la presencia solo cuenta si produce una decisión verificable. Sin esa consecuencia, la visita al piso puede tranquilizar a la gerencia y no cambiar nada en la exposición real.

Ejecución en el piso

La ejecución empezó por conversaciones más concretas. En vez de discursos amplios sobre cuidado, los líderes pasaron a revisar tareas críticas, desvíos repetidos y controles que necesitaban cierre. El supervisor debía preguntar antes de la actividad qué podía salir mal, qué control estaba disponible y qué haría el equipo si el plan cambiaba durante el turno.

La operación también necesitó separar el indicador final de las señales tempranas. Si la única pregunta era si hubo accidente, el sistema llegaba tarde. Por eso los reportes de condiciones, los cuasi accidentes, la calidad de las observaciones y el cierre de acciones entraron en la conversación del mando. El texto sobre indicadores proactivos de seguridad desarrolla esa lógica para equipos que todavía dependen demasiado del resultado mensual.

Un punto técnico fue decisivo: cada acción debía tener dueño y fecha. La cultura cambia poco cuando todos acuerdan que algo es importante y nadie sabe quién lo cerrará. La Resolución 0312 en Colombia y la Ley 29783 en Perú refuerzan esa disciplina al exigir responsabilidades, evidencias y mejora dentro del SG-SST. La práctica madura traduce esa exigencia a una pregunta simple de supervisión: quién va a cerrar esto antes de que vuelva a exponernos.

Resultado medido

El resultado reportado por Andreza Araujo fue una mejora relevante en seis meses. Ese número importa porque muestra velocidad de cambio, aunque su lectura correcta no es que cualquier empresa pueda copiar una campaña y obtener la misma curva. El dato demuestra que una organización con liderazgo activo, disciplina operacional y seguimiento semanal puede mover el riesgo en un plazo corto cuando deja de tratar seguridad como un proyecto paralelo.

La reducción tuvo un valor adicional porque obligó a mirar la calidad del indicador. Una caída importante en accidentes solo es buen resultado si no vino acompañada de silencio, miedo a reportar o presión informal por ocultar lesiones menores. Por eso el aprendizaje más fuerte del caso no es celebrar el número, sino construir el sistema que lo sostiene sin empujar subregistro.

En Muito Além do Zero, Andreza Araujo cuestiona la obsesión por el cero cuando el número se vuelve más importante que la vida. El caso PepsiCo muestra el reverso sano de esa crítica: medir resultados sigue siendo necesario, pero el indicador reactivo debe caminar junto con reportes, controles y decisiones que permiten creer en la mejora.

Antes y después del cambio

La tabla resume la diferencia entre una operación que delega seguridad al área especialista y una operación que transforma seguridad en decisión de línea. No sirve como copia literal de un proyecto, porque cada planta tiene riesgos propios, pero ayuda a cualquier gerente a auditar dónde está su sistema hoy.

Lecciones generalizables

La primera lección es que la línea de mando no puede tercerizar cultura. EHS diseña método, facilita análisis y protege rigor técnico, pero la decisión que modifica el riesgo vive donde se decide producción, mantenimiento, pausa, permiso, secuencia y recurso. Como escribe Andreza Araujo en Cultura de Segurança: Da Teoria à Prática, el líder directo es dueño de la cultura porque traduce el valor en comportamiento observable.

La segunda lección es que los indicadores reactivos deben perder el monopolio de la conversación. Un tablero verde puede esconder riesgo fatal si nadie reporta desviaciones, si los controles críticos no se verifican o si los supervisores cierran acciones por formalidad. El análisis de tableros verdes que engañan a la gerencia muestra por qué ese sesgo es peligroso para comités ejecutivos.

La tercera lección es que cumplimiento no equivale a capacidad. La STPS, la SUSESO de Chile, la SRT de Argentina y los marcos de SG-SST de la región piden evidencias, responsabilidades y prevención, pero una carpeta completa no garantiza que el supervisor detenga una tarea cuando el contexto cambia. La capacidad aparece cuando el sistema ayuda a decidir bajo presión.

La cuarta lección es que una mejora rápida exige pocas prioridades bien gobernadas. Intentar corregir todo en seis meses puede dispersar energía. Elegir riesgos críticos, líderes responsables, indicadores tempranos y cierres semanales crea una cadencia manejable, especialmente en operaciones donde los mandos medios ya están sobrecargados por producción.

Qué aplicar en tu operación

El primer paso para aplicar este aprendizaje es revisar quién toma las decisiones reales de seguridad. Si toda conversación termina en EHS, el sistema todavía está en modo delegado. Reúne a operaciones, mantenimiento y seguridad para listar las decisiones de mayor exposición: liberar una línea, intervenir una máquina, entrar a un espacio confinado, operar con contratistas, extender un turno o aceptar una excepción.

Después, asigna a cada decisión un dueño de línea, un criterio mínimo de control y una evidencia de cierre. Esa matriz puede empezar con diez decisiones, no con cincuenta. Lo que importa es que cada supervisor sepa qué no puede negociar y qué debe escalar antes de aceptar una desviación. El caso se conecta con cultura de seguridad con reducción medible, porque ambos muestran que la cultura se vuelve real cuando cambia el modo de decidir.

El tercer paso es proteger el reporte. Si la empresa busca reducir accidentes sin abrir canales confiables, el resultado puede convertirse en silencio elegante. La guía sobre canales de reporte sin represalias ayuda a cerrar esa brecha, especialmente en países donde la fiscalización exige evidencias de participación y respuesta.

Conclusión

El caso PepsiCo no debe leerse como una fórmula mágica para bajar accidentes, sino como una evidencia de que la reducción aparece cuando el sistema cambia quién decide, qué mide y cómo responde al riesgo. La cifra reportada en seis meses llama la atención, pero la lección más útil está detrás del número: liderazgo de línea, indicadores tempranos, responsabilidades claras y una cultura que no delega seguridad al departamento especialista.

Para una operación latinoamericana, el marco técnico ya existe en ISO 45001 y en los reguladores de la región. La brecha suele estar en la ejecución. Si tu organización quiere convertir cumplimiento en cultura operativa, Andreza Araujo puede apoyar el diagnóstico, la formación de líderes y el rediseño de rutinas que sostienen decisiones seguras cuando la presión de producción aumenta.