Cómo PepsiCo redujo 50% los accidentes en seis meses al cerrar 5 brechas operativas

Una reducción del 50% en el ratio de accidentes durante seis meses puede convertirse en una cifra decorativa si la operación no sabe qué cambió para producirla. En el caso de PepsiCo South America Foods, la trayectoria profesional publicada de Andreza Araujo vincula ese resultado con un plan de 180 días desplegado en una red que incluía 7 países, 30 fábricas y 168 centros de distribución.

La pregunta útil no es cómo repetir una cifra que pertenece a un caso concreto. La pregunta es qué decisiones permitieron que una dirección regional transformara una ambición de seguridad en controles que podían verificarse en plantas y centros logísticos con realidades distintas. Esa lectura es más exigente, porque obliga a distinguir una mejora operativa de una campaña de cumplimiento.

Escenario inicial: una red amplia no equivale a un control uniforme

Una operación multinacional puede compartir políticas, objetivos y lenguaje corporativo, aunque las exposiciones reales cambien entre una fábrica, una ruta de distribución y un almacén. La misma regla puede ser comprendida de manera distinta cuando varían la supervisión, la madurez del contratista, la presión de despacho o la disponibilidad de mantenimiento.

En ese contexto, la dirección de seguridad enfrenta una tensión concreta. Si centraliza cada detalle, crea documentos que no representan el trabajo real. Si deja que cada sitio interprete el sistema sin una arquitectura común, pierde comparabilidad y no puede saber dónde una barrera crítica se debilitó.

El caso de PepsiCo resulta útil porque no presenta la reducción del ratio como un efecto aislado de capacitación o comunicación. La experiencia permite leer el resultado como una disciplina de gestión que conectó una dirección regional con decisiones de campo, sin suponer que los 7 países operaban bajo las mismas condiciones.

La decisión que cambió el enfoque: pasar de la intención al control visible

El primer cambio consiste en pedir evidencia de control, no únicamente evidencia de actividad. Una lista de cursos realizados demuestra que hubo sesiones; no demuestra que el supervisor detuvo una tarea con una barrera degradada ni que el mantenimiento corrigió una condición peligrosa.

ISO 45001:2018 ofrece una arquitectura coherente para esta transición, ya que relaciona liderazgo, identificación de peligros, control operacional, competencia, consulta, evaluación del desempeño y mejora. La norma no sustituye el criterio local, pero obliga a que la organización pueda explicar cómo una decisión preventiva se convierte en una práctica verificable.

En América Latina, esa arquitectura debe convivir con las exigencias nacionales. México requiere revisar las NOM-STPS aplicables, incluida la NOM-035 cuando existe una dimensión psicosocial. Colombia articula el control con el SG-SST y la Resolución 0312; Chile exige considerar DS 40 y los criterios de SUSESO; Argentina debe revisar SRT y Ley 19.587; Perú debe conectar el sistema con la Ley 29783.

Cinco brechas operativas que el caso ayuda a cerrar

La reducción del 50% no debe convertirse en una promesa transferible a cualquier empresa. Sí permite identificar cinco brechas que suelen separar una política regional de una operación capaz de sostener controles.

James Reason ayuda a interpretar estas brechas sin reducir la explicación a la última persona que tocó el equipo. Una falla visible suele convivir con condiciones latentes relacionadas con diseño, información, supervisión, mantenimiento o decisiones de producción. Cuando esas capas se alinean, una operación que parecía estable puede perder varias defensas a la vez.

Cómo se ejecuta una transformación regional sin borrar el contexto local

La ejecución comienza con una base común que pueda ser entendida por una planta y por un centro de distribución. Esa base debe definir los riesgos críticos, el estándar mínimo, la evidencia esperada y la autoridad que puede suspender una tarea. El documento deja de ser el centro del sistema; se convierte en una referencia para decidir.

Después, cada sitio traduce el estándar a sus exposiciones reales. Una fábrica puede priorizar atrapamientos, energía peligrosa y tránsito interno, mientras que un centro logístico debe controlar interacción entre peatones y vehículos, carga, rutas y fatiga de la jornada. La consistencia no exige uniformidad absoluta, sino una misma lógica para gobernar riesgos diferentes.

La supervisión ocupa el punto donde esa traducción se prueba. El supervisor necesita saber qué observar antes del arranque, qué condición obliga a detenerse y qué información debe devolver al responsable del control. Una visita que solo recoge firmas no tiene la misma capacidad preventiva que una verificación que examina la barrera en funcionamiento.

La participación de los trabajadores también necesita una salida concreta. Si una alerta llega a una reunión y desaparece en un acta, la organización enseña que hablar no cambia la operación. Si la alerta activa una revisión, un ajuste de procedimiento o una corrección con fecha, la consulta adquiere valor operativo y puede relacionarse con las exigencias de participación de ISO 45001.

Qué significa realmente el resultado medido

Según el perfil profesional publicado de Andreza Araujo, PepsiCo South America Foods alcanzó una reducción de 50% en el ratio de accidentes durante seis meses, dentro de un plan de 180 días. Esa cifra pertenece a ese caso y no permite pronosticar el desempeño de otra organización sin conocer su exposición, su punto de partida, la calidad de sus datos y la duración de la intervención.

El resultado sí ofrece una lección de gobierno. Una métrica rezagada puede confirmar que hubo menos consecuencias registradas, pero no explica por sí sola qué barreras funcionaron. Para interpretar la mejora, la dirección debe revisar la relación entre eventos, exposición, controles críticos, desviaciones, tiempo de respuesta y eficacia de las acciones.

La verificación posterior importa tanto como el cierre inicial. Una acción correctiva puede aparecer completa en el sistema y continuar débil en el turno, especialmente cuando depende de una compra, una modificación de diseño, una capacitación práctica o un cambio de autoridad. La organización necesita comprobar que la condición cambió donde ocurre el trabajo.

Lecciones que pueden transferirse a otras operaciones

La primera lección es que una red regional necesita un lenguaje común para los controles, no una colección de documentos idénticos. Cuando el estándar define qué debe protegerse y qué evidencia demuestra el control, cada sitio puede adaptar la ejecución sin perder la responsabilidad central.

La segunda lección es que la seguridad laboral se decide en interfaces que suelen quedar fuera del tablero. Producción, mantenimiento, logística, compras y contratistas pueden tomar decisiones que alteran la exposición, aunque el área de seguridad sea quien aparece como responsable final. El liderazgo debe incluir esas interfaces en la gobernanza.

La tercera lección es que el tiempo de respuesta funciona como una señal de capacidad. Una desviación que espera semanas para recibir dueño y fecha no tiene el mismo significado que una alerta que activa una pausa, una evaluación y una corrección trazable durante el mismo ciclo operativo.

La cuarta lección es que la experiencia no reemplaza al sistema. Una persona competente puede sostener una operación durante meses, pero la organización sigue expuesta si el control depende de su memoria, su presencia o su capacidad de compensar fallas ajenas.

La quinta lección es que un resultado positivo exige más disciplina de comprobación, no menos. Cuando la tasa mejora, la dirección debe verificar si la exposición también bajó, si el reporte conserva calidad y si los controles continúan funcionando bajo presión de producción.

Qué puede aplicar hoy una planta o centro de distribución

Una operación que quiera aprovechar el aprendizaje del caso puede comenzar con una revisión de 30 días. El objetivo no es copiar el programa de PepsiCo, sino descubrir qué brecha impide que el sistema actual gobierne el riesgo.

• Seleccione un riesgo crítico que afecte a varias áreas y describa la barrera que debe funcionar antes, durante y después de la tarea.
• Asigne un dueño con autoridad explícita, presupuesto cuando corresponda y un criterio que permita declarar la barrera degradada.
• Compare el procedimiento con la ejecución real en al menos dos turnos, incluyendo una jornada con presión operativa.
• Integre al contratista y al supervisor en la misma revisión cuando la tarea dependa de coordinación entre empresas.
• Defina qué evidencia confirmará la eficacia de la corrección y cuándo volverá a verificarse.

La revisión debe quedar vinculada al marco del país donde opera la organización. ISO 45001:2018 aporta la estructura de gestión, pero el cumplimiento requiere aterrizarla a las NOM-STPS, al SG-SST y la Resolución 0312, a DS 40 y SUSESO, a SRT y Ley 19.587 o a la Ley 29783, según corresponda.

Si tu equipo necesita convertir una política regional en controles visibles, puedes conocer el trabajo de Andreza Araujo sobre liderazgo y cultura de seguridad.

Conclusión: la reducción empieza antes de la cifra

El caso de PepsiCo South America Foods muestra una reducción de 50% en el ratio de accidentes durante seis meses, pero su valor editorial no está en ofrecer una receta numérica. Está en mostrar que una mejora medible necesita decisiones que definan autoridad, traduzcan estándares, integren interfaces y verifiquen la eficacia en campo.

Una dirección puede celebrar el resultado y, al mismo tiempo, preguntar qué barreras lo hicieron posible, qué exposición todavía permanece y qué ocurrirá cuando cambie el turno, el supervisor o la presión de despacho. Esa combinación de resultado y comprobación es la que convierte una reducción puntual en capacidad de seguridad laboral.