Cómo PepsiCo convirtió una reducción de 50% en seis meses en 7 decisiones de medición

Cuando una operación reduce sus accidentes, la sala directiva suele celebrar el resultado y cerrar la conversación. El problema empieza después, porque una mejora que no cambia la forma de medir puede desaparecer con el siguiente cambio de gerente, presupuesto o turno.

El caso de PepsiCo South America Foods muestra una alternativa más exigente. Durante un plan de 180 días liderado por Andreza Araujo, el ratio de accidentes se redujo 50% en seis meses, según el perfil profesional de Andreza Araujo. La lección no consiste en repetir una cifra, sino en entender qué decisiones de medición permiten que un resultado deje de ser una noticia y se convierta en una capacidad de gestión.

El escenario inicial tenía un problema de lectura

Una operación regional de alimentos puede tener datos abundantes y, aun así, tomar decisiones tarde. Los reportes de lesiones, días perdidos y tasas históricas llegan con apariencia de precisión, aunque describen principalmente lo que ya ocurrió. Cuando el comité recibe el tablero, el evento puede estar cerrado, el turno puede haber cambiado y la barrera que falló puede haberse normalizado de nuevo.

El reto de una organización con siete países, treinta fábricas y ciento sesenta y ocho centros de distribución no es sumar indicadores sin criterio. Es separar la información que ayuda a gobernar un riesgo de la información que solo demuestra actividad. Esa diferencia cambia la conversación entre dirección, operaciones y equipos de seguridad.

ISO 45001:2018 pide evaluar el desempeño del sistema de seguridad y salud en el trabajo, pero no convierte una tasa única en prueba suficiente de control. La selección debe relacionarse con peligros, objetivos, controles operacionales, responsabilidades y mejora. En América Latina, esa trazabilidad también conversa con el SG-SST y la Resolución 0312 de 2019 en Colombia, con la NOM-STPS en México, con el DS 40 y SUSESO en Chile, con la SRT y la Ley 19.587 en Argentina, y con la Ley 29783 en Perú.

La decisión fue cambiar la pregunta del tablero

El giro no consistió en abandonar los indicadores rezagados. Consistió en dejar de preguntar únicamente cuántos accidentes había tenido la operación y empezar a preguntar qué condición podía producir el siguiente evento, qué barrera debía mantenerse viva y quién tenía autoridad para intervenir.

En más de 25 años de liderazgo en seguridad y salud ocupacional, Andreza Araujo ha trabajado con operaciones multinacionales donde la dirección necesitaba traducir cultura en decisiones observables. En este caso, la medición dejó de ser una fotografía mensual y pasó a funcionar como una conversación de gobierno operacional.

La tesis es sencilla, aunque sus consecuencias son incómodas. Un indicador sirve cuando cambia una decisión antes de que el daño ocurra. Si solo alimenta una presentación, puede tener buena apariencia y poco valor preventivo.

Cómo se ejecutó el cambio en siete decisiones

El plan de 180 días no dependió de una métrica milagrosa. Dependió de conectar el resultado con decisiones que la línea podía observar, discutir y verificar. Las siete decisiones siguientes condensan el aprendizaje generalizable del caso sin inventar datos internos que no fueron publicados.

1. Separar consecuencia de exposición

La tasa de accidentes siguió siendo necesaria para conocer la consecuencia, pero dejó de ocupar todo el tablero. La operación añadió preguntas sobre exposición a tareas críticas, estado de barreras, desviaciones repetidas y capacidad de respuesta del supervisor.

Esta separación evita que una tasa baja produzca tranquilidad automática. Una organización puede atravesar un periodo sin lesiones registrables mientras mantiene controles degradados. El indicador rezagado informa el daño observado; la verificación de barreras informa la posibilidad de que el daño ocurra.

2. Definir el indicador antes de discutir el resultado

Un porcentaje sin definición común genera discusiones semánticas cuando más se necesita decidir. Cada indicador debía tener alcance, fuente, frecuencia, responsable, criterio de calidad y respuesta esperada frente a una desviación.

La regla también protege la comparación entre países. Una fábrica que reporta una inspección como realizada y otra que exige evidencia de una barrera crítica no están midiendo lo mismo, aunque usen la misma etiqueta.

3. Poner un dueño operativo a cada señal

La responsabilidad no podía quedar en el área de seguridad. El dueño del proceso debía responder por la condición que el indicador revelaba, mientras el equipo de seguridad ayudaba a interpretar el riesgo, verificar la calidad de la evidencia y escalar la decisión cuando la barrera no alcanzaba el estándar.

Este reparto importa porque un tablero puede estar completo y no tener capacidad de acción. El dato se vuelve útil cuando alguien sabe qué debe hacer, en qué plazo y con qué evidencia se considerará cerrado.

4. Revisar controles críticos antes de celebrar el resultado

La agenda ejecutiva empezó por los controles que podían evitar consecuencias graves, no por la tasa que generaba la conversación más cómoda. El orden de lectura cambió la prioridad del sistema. Primero se revisaba si la barrera esencial estaba disponible, aplicada y verificada; después se interpretaba el resultado histórico.

ISO 45001 respalda este orden porque exige controlar los riesgos asociados con las operaciones y evaluar el desempeño del sistema. El regulador puede cambiar por país, pero la lógica de responsabilidad y evidencia permanece.

5. Convertir la desviación en una decisión de turno

Una alerta no debía esperar al cierre mensual para producir una respuesta. Cuando una verificación mostraba degradación, el supervisor tenía que decidir si corregía en el turno, detenía la tarea, escalaba el asunto o transfería la información al siguiente equipo con una condición explícita.

Esta cadencia acerca el indicador al riesgo real. También evita que la métrica se convierta en un archivo histórico que nadie consulta hasta que ocurre un evento.

6. Comparar patrones, no competir por cifras

La comparación entre sitios se enfocó en patrones de decisión, no en una tabla para premiar al país con la tasa más baja. La pregunta relevante era qué prácticas estaban evitando exposición, dónde se repetían las excepciones y qué barreras necesitaban inversión o rediseño.

Una comparación madura reconoce que las operaciones no tienen la misma mezcla de procesos, contratistas ni peligros. El parámetro común debe ser la calidad del control y la trazabilidad de la respuesta, no una carrera por aparentar perfección.

7. Cerrar el ciclo con evidencia de campo

La última decisión fue verificar que el cierre declarado existiera en la operación. Un registro firmado no bastaba si el control seguía ausente, si el trabajador no conocía el cambio o si el supervisor había resuelto el síntoma sin modificar la condición que originaba la desviación.

La evidencia de campo conecta participación, liderazgo y medición. También protege contra el maquillaje involuntario del tablero, que ocurre cuando el sistema premia más el cierre administrativo que la reducción de exposición.

Qué cambió en el resultado medido

El resultado publicado del caso fue una reducción de 50% en el ratio de accidentes durante seis meses, dentro de un plan de 180 días en PepsiCo South America Foods. La cifra pertenece al caso documentado por Andreza Araujo y no debe extrapolarse como promesa automática para otra empresa.

La tabla ayuda a leer el dato con más prudencia. El 50% menos no demuestra por sí mismo qué barrera fue decisiva en cada centro. Sí demuestra que el plan produjo un resultado material y que la experiencia merece estudiarse como una transformación de decisiones, no como una campaña de comunicación.

Lecciones que pueden transferirse a otra operación

El primer aprendizaje es que un indicador debe tener una acción asociada. Si el comité no puede explicar qué hará cuando el valor se deteriore, la métrica todavía no gobierna el riesgo.

El segundo aprendizaje es que la dirección debe revisar la calidad de la evidencia, no solo su volumen. Cientos de verificaciones no prueban control si no muestran qué se observó, qué criterio se aplicó y qué ocurrió cuando la condición no se cumplió.

El tercero es que los indicadores adelantados pueden generar una falsa sensación de actividad. Una inspección contada como completa no equivale a una barrera eficaz. La calidad debe incorporar oportunidad, competencia, hallazgo, respuesta y verificación.

El cuarto aprendizaje es que la comparación regional necesita contexto. Una misma meta puede producir decisiones opuestas cuando cambia la exposición, el proceso o la autoridad disponible en cada sitio.

El quinto es que el liderazgo se prueba en la excepción. Cuando el turno está bajo presión, el sistema revela si la dirección protege el estándar o acepta una desviación porque la producción parece urgente.

Qué aplicar en tu operación durante los próximos 30 días

Empieza con una revisión de los indicadores que llegan al comité de dirección. Para cada uno, pregunta qué riesgo representa, quién puede actuar, qué evidencia confirma la calidad y qué decisión debe tomarse cuando el valor cambia. El ejercicio suele revelar métricas sin dueño y cierres sin verificación.

Después selecciona una barrera crítica de tu proceso más expuesto. Define el criterio mínimo de desempeño, observa su aplicación en campo y registra qué ocurre cuando falla. Esa prueba pequeña puede mostrar más que una nueva página de tablero, porque conecta el dato con la realidad operacional.

Finalmente, relaciona el resultado con el marco que aplica en tu país. ISO 45001:2018 aporta la arquitectura del sistema; la NOM-STPS, la Resolución 0312, el DS 40, SUSESO, la SRT, la Ley 19.587 o la Ley 29783 aportan obligaciones y evidencias específicas según la jurisdicción. El indicador no sustituye la norma, pero ayuda a demostrar si la obligación está viva en el trabajo cotidiano.

Conclusión

La reducción de 50% en seis meses fue el resultado visible de un plan real en PepsiCo South America Foods. Su aprendizaje más útil está en la arquitectura que conecta medición, liderazgo y control de campo.

Una organización que quiere sostener la mejora debe conservar los indicadores de consecuencia, ampliar la lectura hacia barreras y asignar una decisión a cada señal. Así, el tablero deja de describir el pasado y empieza a gobernar la exposición que todavía puede cambiar.

La seguridad se vuelve una capacidad de gestión cuando la dirección puede responder tres preguntas sin recurrir a una presentación preparada: qué riesgo está activo, qué barrera lo contiene y quién actuará ahora.