5 mitos sobre la NOM-035 que la dirección todavía cree

Cuando la dirección dice que la NOM-035 ya está cubierta, muchas veces está hablando de una encuesta enviada, un archivo descargado y un correo de cierre. Eso prueba actividad, no control. ISO 45001:2018 pide identificar peligros, evaluar riesgos, controlar la exposición y verificar la eficacia de los controles. La NOM-035-STPS-2018, la Resolución 0312 de 2019, el SG-SST en Colombia, el DS 40 con criterios SUSESO en Chile, la Ley 19.587 y la SRT en Argentina, y la Ley 29783 en Perú empujan la misma lógica preventiva.

Con más de 25 años liderando EHS en multinacionales, 250+ empresas atendidas y presencia en 30+ países, Andreza Araujo ha visto el mismo patrón repetirse: cuando la organización convierte el riesgo psicosocial en trámite, la exposición sigue viva. En A Ilusão da Conformidade, Andreza deja claro que el cumplimiento visible puede convivir con una operación frágil. En Safety Culture Diagnosis: Learn how to do your own, el diagnóstico útil empieza por muestras, preguntas y contraste de campo. En Safety Culture: From Theory to Practice, la cultura se reconoce por la decisión que cambia la rutina, no por el discurso del comité.

Si ya leíste ausentismo, presentismo y silencio, este artículo da el paso siguiente. Aquí no estamos hablando de conceptos abstractos, sino de los cinco errores que hacen que la NOM-035 parezca cumplida mientras la carga, la jornada y la voz del equipo siguen sin corregirse.

Por qué la NOM-035 se malinterpreta

La confusión nace porque la norma es visible en el papel. Una encuesta, un reporte y una firma parecen suficientes para cerrar el ciclo, sobre todo cuando la presión operativa pide mostrar avance rápido. El problema es que una foto administrativa no cambia por sí sola la jornada, la carga, la claridad del rol ni la respuesta del mando.

En la práctica, la NOM-035 no vive en un formulario. Vive en la calidad de la consulta, en la forma en que se distribuye el trabajo, en el modo en que la supervisión responde cuando alguien levanta la mano y en la disciplina con la que la empresa verifica si algo mejoró. Si esos cuatro puntos no cambian, la intervención se quedó en la superficie.

James Reason ayuda a leer ese engaño porque las fallas serias suelen empezar como condiciones latentes antes de aparecer como incidente. Edgar Schein completa la imagen, ya que la cultura se ve en lo que el grupo tolera cuando el tiempo aprieta. Una empresa puede decir que escucha, pero si castiga la voz incómoda o premia el silencio, la señal ya está dada.

Mito 1: la NOM-035 se resuelve con una encuesta

La encuesta parece suficiente porque produce números, y los números tranquilizan a la dirección. El problema es que un levantamiento de percepción no es el mismo control que una evaluación de exposición. Una encuesta puede decirte que hay malestar, pero no te dice si el detonante está en el turno, en la supervisión, en el volumen de trabajo o en la carga emocional de una tarea concreta.

En Safety Culture Diagnosis: Learn how to do your own, Andreza Araujo insiste en que el diagnóstico real no nace de un cuestionario aislado, sino del cruce entre voz del equipo, evidencia de campo y patrón operativo. Esa lógica aplica de lleno a la NOM-035: si el resultado de la encuesta no se cruza con ausentismo, rotación, horas extra, mensajes fuera de hora, conflictos de relevo y entrevistas breves en la línea, la lectura queda incompleta.

La salida correcta no es eliminar la encuesta. La salida correcta es ponerla en su lugar. Sirve como entrada, no como cierre. Cuando RR. HH. y EHS la usan como punto de partida para intervenir tareas, turnos y mandos, entonces la norma empieza a actuar como control y no como trámite.

Mito 2: tener expediente equivale a tener control

La carpeta ordenada da una sensación muy cómoda de madurez. Allí está el acta, la matriz, el formato y la evidencia de capacitación. Sin embargo, un expediente impecable no compensa una operación que sigue expuesta. ISO 45001 exige información documentada, pero la documentación solo tiene valor si respalda decisiones que cambian la exposición.

A Ilusão da Conformidade es útil justamente aquí, porque muestra cómo una organización puede verse disciplinada y seguir frágil. La diferencia está en la prueba de eficacia. Si el expediente dice que hubo acción, pero el turno sigue igual, la barrera no mejoró. Si la documentación no modificó carga, descanso, secuencia o supervisión, el documento está describiendo actividad, no control.

Ese punto importa para la auditoría interna y para la auditoría externa. Un auditor serio no necesita una montaña de papeles, necesita ver trazabilidad entre hallazgo, decisión y resultado. La empresa que entiende eso deja de coleccionar carpetas y empieza a gestionar causas.

Mito 3: RR. HH. puede resolverlo solo

RR. HH. tiene un papel central, pero no tiene la llave completa. El riesgo psicosocial nace en la demanda, en la disponibilidad, en la ambigüedad del rol, en la forma en que se programan los turnos y en la respuesta del supervisor cuando el trabajo se desordena. Si la línea de mando no participa, RR. HH. se vuelve un buzón de síntomas.

En más de 250 proyectos de transformación cultural, Andreza Araujo ha visto que los programas fallan cuando el problema se delega a un solo departamento. La razón es simple: quien diseña la carga y quien la ejecuta no siempre son la misma persona. Por eso la solución necesita dueños en línea, soporte de EHS y una función de RR. HH. que ordene criterios, no que cargue sola con la exposición.

Para un jefe de RR. HH., la pregunta útil no es cuántos formularios se levantaron, sino qué decisión cambió el trabajo real. Si la respuesta sigue siendo la misma después de tres semanas, la gestión quedó atrapada en administración de casos. El objetivo correcto es otro: convertir el riesgo psicosocial en una prioridad de gobernanza, con responsables y fechas.

Mito 4: si nadie se queja, el riesgo no existe

El silencio rara vez significa ausencia de problema. Muchas veces significa miedo, resignación o costumbre. La gente deja de hablar cuando aprende que nada cambia o cuando percibe que la pregunta viene con castigo. También puede pasar que el equipo normalice la presión y la llame compromiso, que es una forma elegante de encubrir desgaste.

James Reason explica por qué esa calma aparente no debe tranquilizar a nadie. Las condiciones latentes pueden avanzar sin ruido hasta que la falla se vuelve visible. Edgar Schein agrega que la cultura se reconoce por lo que se permite, no por lo que se promete. Si en la práctica nadie cuestiona cargas imposibles, mensajes fuera de hora o cambios de turno sin transición, el sistema está enseñando que callar es más seguro que hablar.

La dirección necesita mirar otras señales además de las quejas formales. Un descenso brusco en preguntas, una caída en el reporte de problemas o una reunión en la que todos asienten demasiado rápido pueden ser síntomas de cierre, no de salud. La voz del trabajador no siempre desaparece porque todo esté bien. A veces desaparece porque el sistema dejó de ser un lugar seguro para decir la verdad.

Mito 5: una charla de bienestar corrige la exposición

Las campañas de bienestar ayudan cuando acompañan cambios reales. Solas, no corrigen una jornada mal diseñada, una carga excesiva o una supervisión que empuja a responder fuera de hora. Decirle a la gente que descanse más mientras la empresa mantiene el mismo volumen y el mismo calendario no arregla la exposición. Solo la viste con un lenguaje más amable.

En Safety Culture: From Theory to Practice, Andreza Araujo sostiene que la cultura se transforma cuando cambia la decisión cotidiana. En el riesgo psicosocial eso significa ajustar turnos, aclarar roles, proteger pausas, limitar interrupciones y revisar cómo se recibe un relevo. Una charla puede acompañar ese rediseño, pero no puede reemplazarlo.

La intervención útil también requiere medir si la carga bajó de verdad. Si después de la charla el número de mensajes fuera de horario sigue igual, si la gente continúa cubriendo vacíos sin apoyo y si el supervisor sigue resolviendo todo con urgencia, el mensaje de fondo no cambió. La exposición manda más que el discurso.

Qué hacer ahora

La salida no es más propaganda interna. La salida es una secuencia simple que un director, un jefe de RR. HH. y un responsable de EHS puedan revisar juntos sin perderse en jerga. Empieza por mapear las exposiciones psicosociales por turno y por tarea, sigue con un dueño claro por cada control y cierra con una verificación semanal que compare lo que se dijo con lo que realmente cambió.

• Identifica los turnos, tareas y mandos donde aparece carga excesiva, ambigüedad o silencio repetido.
• Asigna un responsable para cada acción, porque una acción sin dueño vuelve al cajón.
• Verifica si bajaron los mensajes fuera de hora, el ausentismo, la rotación o el conflicto recurrente.
• Registra qué decisión cambió, no solo qué reunión ocurrió.

Si quieres profundizar en una lectura que una cultura, control y criterio práctico, revisa los libros y recursos de Andreza Araujo en la tienda oficial y en andrezaaraujo.com. La NOM-035 deja de ser papel cuando la dirección acepta que el riesgo psicosocial también se gobierna con decisiones pequeñas, visibles y repetidas.