TRANSCRIÇÃO COMPLETA · EPISÓDIO 3
Zero acidente é possível?
A meta de zero acidentes esbarrava em duas crenças que travavam o mercado: custaria caro demais, e ninguém pararia de fazer coisas arriscadas. Como Paul O'Neill enfrentou as duas e o que tornou a jornada possível.
Como Paul O'Neill se tornou ficcionado por segurança. Ele mesmo responde dizendo que em 1987, quando ele assume como CEO da Alcoa, ele disse que o seu desejo era fazer diferente. Muitas empresas que ele conhecia manifestavam que pessoas era o seu principal ativo, mas não existia prova prática de que isso era verdade. E ele disse: "Eu quero ser a prova prática".
Como Paul O'Neill se tornou ficcionado por segurança. Ele mesmo responde dizendo que em 1987, quando ele assume como CEO da Alcoa, ele disse que o seu desejo era fazer diferente. Muitas empresas que ele conhecia manifestavam que pessoas era o seu principal ativo, mas não existia prova prática de que isso era verdade. E ele disse: "Eu quero ser a prova prática".
Naquele ano, operando em 46 países, a taxa de frequência da Alcoa era de 1,86. Trazendo isso para a prática, significava que cinco americanos sofreriam um acidente e ficariam um dia fora do trabalho. Ou seja, a taxa de frequência não era ruim. Inclusive, quando ele diz "Nós vamos zerar os acidentes, nós vamos construir uma empresa livre de acidentes", o próprio diretor de segurança ficou assustado, ficou surpreso. Por quê? Porque já tinha uma performance muito legal.
Agora, como trazer a prova prática de que pessoas é o nosso principal ativo, como transformar isso em realidade? E durante essa transformação, houveram encontros com alguns pensamentos muito limitantes. O primeiro deles e muito forte é que uma empresa livre de acidentes, ou tornar essa empresa livre de acidentes, seria algo extremamente caro.
Até porque para uma pessoa não se acidentar, a gente deveria colocar ela dentro de um casulo, protegê-la de modo que não houvesse nenhuma interface com o risco. E toda essa proteção deixaria muito difícil ela se mover, ela executar o trabalho. Então iria demorar mais além de custar mais caro. Então custo era uma crença muito limitante para construir um ambiente livre de acidentes.
A segunda grande crença limitante era a seguinte: nós não vamos zerar os acidentes porque ninguém vai parar de fazer coisas estúpidas. Quando ele enfrentou esses dois pensamentos limitantes, ele tomou uma decisão. Ele se reuniu com os supervisores e disse "podemos construir um ambiente livre de acidentes e nós vamos fazer isso juntos". E foi essa comunicação tão clara, direta, organizada junto com seus líderes imediatos e médios, que garantiu que a jornada fosse possível.