Los 5 principios de liderazgo en seguridad

"La seguridad nunca debe ser una prioridad. Debe ser una precondición. Así como antes de poder ponerte de pie y caminar, necesitas respirar. La seguridad debe ser como respirar, debe ser una precondición para el comportamiento organizacional."

¿Cuáles son entonces los cinco principios de liderazgo adoptados por Paul O'Neill? El primero: no solía decir que la seguridad es un valor, sino que es una precondición para el trabajo y el desempeño. Decía que era un requisito moral y operacional básico. Garantizar que las personas vinieran al trabajo y regresaran a sus casas libres de cualquier lesión, libres de cualquier accidente. Lo declaró en el objetivo de la empresa: alcanzaremos el cero accidentes.

Su lógica era simple. Si una empresa no consigue proteger a sus trabajadores de sufrir accidentes, entonces significa que las prácticas de gestión están equivocadas. "La mayoría de las organizaciones afirma que las personas son su activo más importante. Sin embargo, en la gran mayoría de los lugares no hay pruebas de que eso sea verdad. Es solo discurso."

Un segundo pilar que Paul O'Neill practicó fue la transparencia radical. Determinó que todos los accidentes debían ser reportados inmediatamente a él. El objetivo no era castigar; el objetivo era garantizar un aprendizaje rápido. Creó un sistema de aprendizaje continuo con tres preguntas: ¿qué causó este accidente? ¿Qué necesito hacer para que este accidente no vuelva a ocurrir? ¿Y qué necesita mejorar mi sistema de gestión para que esto no ocurra? Eso creó una cultura de aprendizaje continuo.

El tercer principio era el respeto profundo por las personas. Paul O'Neill creía que las personas venían al trabajo y no venían para lastimarse, no venían para lesionarse. Venían a contribuir. Este principio transformó las relaciones entre liderazgo y liderados, de modo que la seguridad ya no era solo una regla, sino un compromiso moral de todos.

El cuarto principio es la disciplina operacional. Al poner la seguridad como foco, Paul O'Neill se vio obligado a mejorar los procedimientos, el mantenimiento, la comunicación, la disciplina operacional y, finalmente, la calidad de las operaciones. La seguridad se volvió una especie de termómetro de la calidad operacional. Si había un accidente, significaba que había fallas y que el sistema necesitaba mejorar.

El quinto principio es el liderazgo por el ejemplo. Paul O'Neill visitaba frecuentemente las unidades operacionales. Caminaba entre las personas, tenía conversaciones directas con los líderes, hablaba abiertamente, compartía con mucha claridad y dirección cuáles eran las expectativas reales con la seguridad y cómo íbamos a construirlo.

En determinado momento, dijo: "No vamos a tener presupuesto para seguridad. A partir del momento en que el riesgo es reportado, ahí hay una condición, y no la vamos a tolerar. ¿Qué vamos a hacer? Vamos a resolverlo, y vamos a hacer que eso suceda dentro de cada una de las organizaciones. No habrá un presupuesto separado para seguridad". "Apenas identifiquemos cualquier cosa en nuestro ambiente de trabajo que pueda llevar a un empleado de Alcoa a lastimarse en el trabajo, quiero corregirlo inmediatamente. No quiero presupuestarlo. A partir de ahora, no presupuestaremos la seguridad."

Eran posturas radicales como esa las que atraían, inspiraban, comprometían a las personas. Su presencia en campo, su respirar de seguridad hizo la diferencia en todo este viaje. Frecuentemente preguntaba a sus líderes: "¿Qué hiciste hoy para mejorar la seguridad? ¿Qué aprendiste con el último accidente?" Todo eso impulsaba a las personas a reflexionar realmente profundo sobre la seguridad.

Esos cinco principios revelaban el pensamiento profundo de Paul O'Neill. Si una empresa consigue crear un ambiente donde nadie se lastima, también puede crear un ambiente de excelencia y desempeño. Ese pensamiento profundo conversa con una frase que muchos de nosotros ya conocemos: si quieres conocer una organización profundamente, basta con prestar atención a la forma en que protege a las personas.

Y fue con esos cinco principios que lideró Alcoa. Y a lo largo de esos 13 años, los accidentes cayeron drásticamente, la productividad aumentó, la calidad mejoró y el valor de mercado de esa empresa simplemente se multiplicó varias veces. "Su orientación siempre fue: si alguien cuida de las personas, el desempeño se cuida solo, especialmente el desempeño financiero."

Dirigió Alcoa e hizo que la empresa se volviera no solo uno de los lugares de trabajo más seguros, sino que también aumentara su valor de mercado en más del 800%. Hoy Alcoa opera en más de 40 países y la tasa de días de trabajo perdidos es 20 veces menor que el promedio de los hospitales estadounidenses — lo que es impresionante.