El día en que Wall Street oyó hablar de muertes

Octubre de 1987, Wall Street, Nueva York, cuna financiera del mundo. Aquí comienza, este es el punto de partida de una de las historias de liderazgo transformacional en seguridad más conocidas del mundo. Estoy hablando de Paul O'Neill, por supuesto. A algunas cuadras de aquí, en octubre del 87, él tuvo una reunión que cambiaría para siempre no solo la historia de Alcoa, sino la historia de lo que significa liderar en seguridad.

En esa reunión donde fue presentado como entonces CEO de la compañía, la expectativa de participantes, accionistas, inversionistas y todos los periodistas del mercado financiero, sería hablar de productividad, de valor de la acción, de recompra de posibles acciones, de expectativas del mercado del aluminio. Pero en esa reunión él comenzó trayendo un único tema. "Mi prioridad es hablar sobre la seguridad de nuestros trabajadores."

Y en lo alto de mi lista estaba la seguridad. El objetivo es que las personas que trabajan en Alcoa nunca se lastimen en el trabajo. Nuestra meta será cero. Paul O'Neill creía que cuando una empresa tiene una gestión libre de accidentes, los otros sistemas de gestión también serán sanos. Y quería demostrarlo. Sin embargo, en esa reunión algunos accionistas, inversionistas y periodistas aún levantaban la mano y trataban de llevar la reunión hacia otros cuestionamientos financieros sobre lucro, sobre acciones.

Y él volvía a su punto y decía: "Creo que ustedes no entendieron. Quiero hablar sobre seguridad". Incluso el director de seguridad quedó sorprendido con la meta de cero accidentes. Su anhelo era sacar de la teoría aquello que muchas empresas decían: "ah, nuestro principal activo es nuestro trabajador". Vamos a demostrarlo, vamos a ponerlo en práctica. Si las personas son realmente el recurso más importante de una organización, la empresa tiene que asegurarse de que nunca se lastimen en el trabajo.

Y ahí él percibió que su mensaje en ese momento, asumiendo como CEO de Alcoa, no era un mensaje dirigido solo al mercado financiero. Estaba dirigiendo un mensaje para los gerentes, para toda su línea de frente operacional. Estaba diciendo sobre el valor de la vida, algo que ellos no iban a tolerar ni mucho menos dejar pasar: la exposición a un riesgo.

Él creía que todos los riesgos debían ser eliminados o bien administrados, pero jamás tolerados y dejados atrás con complacencia. Y ahí comienza la trayectoria de Paul O'Neill. Ese mensaje impactante marcó la historia de Wall Street. Pero de ahí en adelante el viaje fue pesado. ¿Por qué? Porque algunos inversionistas sí decidieron vender sus acciones. Entendieron que el foco de la empresa en aquel momento no sería financiero. Mantener sus acciones parecía una inversión de riesgo.

Otros decidieron permanecer. Y a los que permanecieron, lograron vislumbrar algo muy transformador. Pero quiero traer un punto que llama la atención. ¿Cuál era el contexto de seguridad de Alcoa en aquella época? No estamos hablando de una empresa con mala performance en seguridad. Estamos hablando de una empresa que operaba en 46 países y que tenía una tasa de frecuencia de accidentes de 1,86. A lo largo de 13 años al frente de Alcoa, Paul O'Neill consiguió llevar ese número a 0,0126.

¿Qué es esto? ¿Cómo hacer ese viaje? Y como dije, no fue fácil. Toda su determinación fue puesta a prueba. Tres meses después de ese pronunciamiento tan impactante aquí en Wall Street, lo no deseado ocurrió. Después de estar allí cerca de 3 meses, hubo un incidente en una fábrica en las afueras de Phoenix, Arizona. Era un turno nocturno. Un joven de 18 años que trabajaba en la empresa hacía cerca de tres semanas saltó sobre una barrera de protección que era casi tan alta como esto.

No era sólida, pero era una barrera alta entre él y la máquina. Y esa máquina específica tenía un eje que giraba. La máquina tendía a atascarse y el material de aluminio se quedaba atrapado. Y ese chico saltó sobre la barrera y tiró del material sobrante de la parte móvil de la máquina, y eso liberó el eje. Giró, le golpeó la cabeza y lo mató instantáneamente.

Dos supervisores que llevaban 15 o 20 años allí lo vieron mientras él lo hacía. De hecho, deben haberle enseñado a hacerlo, porque no creo que se le haya ocurrido por su cuenta saltar la barrera y sacar el material de la máquina. Cuando Paul O'Neill recibe esa llamada, una actitud digna de un líder se apodera de aquel lugar. Él toma el frente del análisis, reúne a todos los gerentes, líneas de frente. Vamos a entender lo que pasó.

Y durante ese análisis, descubrieron miles de situaciones que necesitaban mejorar. Y esa era la invitación desde el inicio del mensaje. ¿Cuáles son las mejoras que necesitamos hacer? La invitación a la revisión profunda de nuestros procesos operacionales. Qué pena que no lo conseguimos hacer antes. Ese accidente marcó la trayectoria de Paul O'Neill. Ese muchacho era recién casado, su esposa estaba embarazada de dos meses.

Cuando identificaron todo lo que llevó a aquel accidente, un mensaje sale a la superficie. "Reuní a todo el equipo ejecutivo desde el nivel de supervisor de fábrica y revisamos los diagramas y el proceso de la máquina y todo lo demás. Y cuando terminamos con la parte técnica, me levanté y le dije al grupo: 'Lo matamos. Sí, los supervisores estaban allí, pero lo matamos. Yo lo maté porque no hice un buen trabajo comunicando la dedicación a un principio de que las personas nunca deben lastimarse en el trabajo'."

Y a partir de ese momento, él cuenta que muchas personas se comprometen no con historias bonitas, sino con historias tristes. A partir de ese momento, el compromiso se fortaleció y la responsabilidad de todos los niveles también ocurrió. La empresa llegó a resultados nunca alcanzados en la industria del aluminio. Mostró al mundo que la seguridad se hace con liderazgo.